Juicios y Creencias - Principales Errores - Entregar y Recibir Juicios

Cuando decimos “Ayer estuvo lloviendo toda la tarde” o “Ayer hizo un día espantoso”, estamos haciendo aseveraciones aparentemente similares, pero en realidad profundamente diferentes.

En el primer caso, estamos hablando de un hecho objetivo y contrastable. En el segundo caso, estamos dando una opinión, un punto de vista personal y subjetivo. En nuestro lenguaje habitual, emitimos constantemente sentencias de este tipo: algunas son hechos contrastados y objetivos. Otras muchas son juicios subjetivos. Sin embargo, durante siglos, hemos tratado estos enunciados de manera similar y hemos llegado a suponer que podemos hablar de juicios con la misma objetividad que lo hacemos cuando hablamos de hechos. Expresamos así nuestras opiniones como si fueran datos objetivos y universales, dando por sentado que cualquier otro observador vería lo mismo que nosotros vemos. Esta situación afecta completa y constantemente a nuestra vida cotidiana y está presente en nuestras relaciones personales, en el trabajo, en la forma en que nos relacionamos con el mundo que nos rodea, etc.

Decimos que un juicio puede ser válido o inválido, pero nunca podrá ser verdadero o falso, como ocurre con los hechos. También decimos que puede ser fundado o infundado, en la medida en que esté basado en experiencias que proceden del pasado y que lo avalan. En cierta medida, un juicio es como un veredicto: cuando lo emitimos, creamos una nueva realidad que solo existe en el lenguaje. Cuando juzgamos “Este niño es muy torpe”, estamos abriendo nuevas posibilidades de realidad que afectarán seguramente al futuro de ese niño. Por eso decimos que los juicios se generan en el pasado, se emiten en el presente y diseñan el futuro.

En el trabajo de coaching analizamos la estructura de los juicios de nuestros clientes, identificamos aquellos que pueden influir tanto positiva como negativamente en su crecimiento y en la consecución de sus objetivos, le ayudamos a diferenciar entre juicios y afirmaciones o a verificar hasta qué punto sus juicios están bien fundados. Por ejemplo, una persona que tenga dificultades para diferenciar entre juicios y afirmaciones, tendrá seguramente problemas a la hora de aceptar los puntos de vista de los demás y se mostrará rígida e intolerante. O bien, una persona que considere sus juicios como rasgos permanentes e inmutables, no será capaz de aceptar otras opciones y, en consecuencia, estará más cerrada al cambio y al aprendizaje.

Desde este enfoque, podemos decir que los juicios son la raíz del sufrimiento humano, ya que el sufrimiento no surge de lo que nos ocurre (los hechos), sino de la interpretación que hacemos de lo que nos ocurre (los juicios). Como Dijo Epicteto (siglo I dc): “No es lo que ha sucedido lo que molesta a un hombre, sino su juicio sobre lo sucedido. Cuando alguien te irrita, ten por seguro que es tu propia opinión la que te ha irritado”.

La mayoría de nosotros emitimos juicios espontáneos que no nos pertenecen. Se emiten como automatismos sociales y tenemos que aprender a cuestionarlos y a revisar la autoridad que les damos. El ser humano que logra acceder a todo su potencial de libertad, es aquel que aprende a enjuiciar sus juicios.

Distinción entre juicios y creencias

Los términos juicio y creencia son básicamente iguales. Nosotros utilizamos una pequeña distinción, al considerar la creencia como un tipo de juicio que está hondamente arraigado, en un plano normalmente subconsciente, que procede muchas veces de la infancia y que hace que actuemos en una determinada dirección.. Imaginemos, por ejemplo, el tipo de acciones diferentes (y de personalidades diferentes) que generarán creencias como éstas: “El trabajo duro y el esfuerzo constante son la base del éxito”, “La vida es muy corta, hay que disfrutarla al máximo”, “La opinión de los demás es fundamental”, “Este mundo es un lugar peligroso”, “No hay que ser egoísta”; “No debo fiarme de los demás”, “Cada día puedo aprender algo nuevo”, “las cosas tienen que estar perfectas”. Utilizamos el término creencia para diferenciar ese tipo de opiniones de carácter más profundo que, durante años, han configurado nuestras acciones y nos han impulsado en una determinada dirección.

Creencias limitadoras.

Algunas de estas creencias son lo que llamamos creencias limitadoras, porque frenan o impiden el desarrollo y el aprendizaje. Operan con tal fuerza que llegan a convertirse en una profecía que se cumple por sí misma. Suelen ser de tres tipos fundamentalmente: las relacionadas con la desesperanza (“Haga lo que haga, nada cambiará”, “No vale la pena esforzarse”), las que tienen que ver con los sentimientos de impotencia (“No puedo”, “Yo no soy capaz de conseguir eso”, “Eso está fuera de mi alcance”), y las de ausencia de mérito (“No me lo merezco”, “Esto no está a mi altura”). Las tres ejercen una gran influencia a la hora de limitar la capacidad de desarrollo de las personas y nos las encontramos constantemente en los procesos de coaching, donde trabajamos para identificarlas y cambiarlas por otras que impliquen esperanza en el futuro, sensación de capacidad, responsabilidad, sentido de la valía, pertenencia, etc.

Todos nosotros estamos llenos de creencias y muchas de ellas son creencias limitadoras. Se van incorporando a nuestro ser a lo largo de toda la vida, la mayoría durante la infancia. Lo llamativo es que creencias que quedan arraigadas en nuestro inconsciente cuando tenemos cuatro o cinco años, siguen siendo vigentes cuando somos adultos. Es interesante considerar que muchas veces se crearon con algún propósito positivo, como protegernos, ayudarnos a establecer límites, etc. Consideremos, por ejemplo, los mensajes habituales de seguridad que transmitimos a los niños: “Ten cuidado”, “No te acerques al borde”, “No te subas ahí”, “No hables con desconocidos”... Este tipo de mensajes tienen su importancia y su valor en la infancia, el problema es que a menudo se generalizan a ámbitos de la realidad diferentes a aquellos para los que fueron enunciados y se consolidan como creencias, manteniéndose a lo largo de los años y operando por debajo de nuestro nivel de conciencia, de manera que no llegamos a saber en qué medida están influyendo en nuestras acciones. También encontramos la génesis de muchas creencias limitadoras en preguntas sin respuesta sobre el “cómo”. Cuando una persona no sabe cómo cambiar su comportamiento, es fácil que elabore la creencia de que ese comportamiento no se puede cambiar: “Yo soy así, no puedo ser de otra manera”, “No puedo hacerlo”, no soy capaz”.

PRINCIPALES ERRORES EN CUANTO A LOS JUICIOS

• El no saber distinguir juicios de hechos o evidencias concretas (afirmaciones)
• Considerarlos verdaderos o falsos
• El no reconocer que son discrepables por naturaleza
• No fundamentarlos
• No saber compartir juicios y crear una cultura de convivencia de los mismos
• Emitir juicios sobre la persona y no sobre sus acciones

PASOS PARA ENTREGAR UN JUICIO

• Preparar el entorno, cuerpo y emocionalidad
• Crear contexto: traer a la conversación la visión compartida y el compromiso de ambos interlocutores con ella
• No etiquetar, ni personalizar
• No generalizar, ni exagerar
• No adscribir intenciones o motivos
• Referirse a las acciones (al comportamiento) del otro
• Hablar de como esas acciones "me" afectan o "en mi opinión" tienen resultados negativos señalando por qué
• No invocar el nombre de otros en falso
• Indagar el punto de vista del otro: escucharlo
• Pedir cambios concretos en el comportamiento del otro

PASOS PARA RECIBIR UN JUICIO

• Preparar el entorno, cuerpo y emocionalidad
• Reconocer que se trata de juicio (y no de afirmaciones)
• Evaluar la concesión de autoridad
• Apertura al escuchar
• Indagar
• Chequear escucha
• Legitimar el punto de vista del otro
• Aceptar puntos validos
• Tomarse tiempo para responder
• Agradecer

CONVERSACIONES PUBLICAS Y PRIVADAS

Según Rafael Echeverría los seres humanos estamos constantemente charlando con nosotros mismos. Emitimos juicios acerca de casi todo. Sostenemos conversaciones sobre nuestros deseos y sobre el futuro. Aun cuando estemos sosteniendo conversaciones públicas, sostenemos también conversaciones privadas, y, sin lugar a dudas, sostenemos muchas conversaciones privadas mientras estamos escuchando a los demás. En vigilia, estamos constantemente inmersos en conversaciones privadas. Sin embargo, no las hacemos todas públicas. Siempre estamos evaluando si el hacer tal o cual conversación pública con alguien es adecuado en el contexto de nuestras relaciones. Usual-mente, nos reservamos muchas conversaciones. Nuevamente, no hay nada cuestionable en ello.

Desde esta perspectiva, una relación es buena si encuentra un equilibrio adecuado entre las conversaciones públicas y privadas. Este equilibrio cambia de una relación a otra. Si tenemos una relación comercial con alguien, podríamos esperar que algunas conversaciones fuesen privadas. Si alguien las planteara, bien podríamos decir, «Lo siento, pero esto es privado». Tenemos aquí lo que podríamos llamar el «privilegio del silencio» o «el privilegio de la privacidad». Ello es expresión de nuestra autonomía como personas.

CONVERSACIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS

Cada vez que el hablar y el escuchar interactúan juntos, estamos ante una conversación. Con esta definición, incluimos entonces a ese tipo de conversaciones donde el que escucha, es uno mismo.
CONVERSACIONES PRIVADAS

Todo el tiempo estamos conversando. Caminamos mientras que pensamos qué hacer cuando lleguemos, disfrutamos un almuerzo, mientras pensamos cuál será el postre, o cuánto nos cobrarán. Dialogamos con otra persona, y elaboramos juicios sobre lo que nos dice, sobre su forma de hablar, su forma de vestir, sus modismos, sobre lo que nos genera emocionalmente al escucharla, o sobre nuestro propio estado. Este tipo de conversaciones, se denominan CONVERSACIONES PRIVADAS.

CONVERSACIONES PÚBLICAS

Cuando las conversaciones privadas se exteriorizan a un tercero, las convertimos en CONVERSACIONES PÚBLICAS. Cuando le contamos a alguien un secreto, estamos haciendo pública una conversación privada.

¿CUÁL ES EL PAPEL DE LAS CONVERSACIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS EN LAS RELACIONES?

Hay quienes sostienen que en una relación de confianza no es bueno mantener conversaciones privadas, que todo lo que pensamos y los juicios que hacemos, deberían compartirse. Que si de verdad existe transparencia, no podríamos mantener pensamiento en secreto. Sostienen pues, que todas las conversaciones deberían hacerse públicas.

En el otro extremo, están quienes piensan que cada uno debe tener su espacio, y que el conversar, muchas veces no sirve de nada. Tu mundo es él tuyo, y el mío es mío. Es decir, relaciones donde no se alientan las conversaciones públicas, y redundas las privadas.

A mi entender, ningún extremo es bueno.

FALTA DE CONVERSACIONES PÚBLICAS

Cuando estamos en una relación en donde no nos sentimos cómodos para sostener conversaciones públicas, es posible que esté faltando la confianza, o la falta de escucha. Decimos, “para qué le voy a contar si no me va a escuchar”, “seguro va a evadir el tema, no le cuento”.
En el coaching, las conversaciones son acción. Acción para resolver, y no quedarnos con eternas conversaciones privadas que no hacen más que dar vueltas por el meollo del asunto.  Técnicamente, decimos que las conversaciones públicas, ayudan a salir adelante ante un quiebre (un darme cuenta).
Por lo tanto, en una relación donde no se genere el contexto propicio para mantener conversaciones públicas, los actores encontraran serios problemas para resolver. Dado que todas las relaciones tienen problemas, y aquellas que más progresan, son las que los resuelven, no evadiendo ni resolviendo sin consultar, sino a través de las conversaciones públicas. Éstas abren un espacio de posibilidades, de chequeo sobre lo que siente el otro, de pedidos, ofertas, promesas y reclamos.

FALTA DE CONVERSACIONES PRIVADAS

Cuando transformamos una conversación privada en una conversación pública, es decir, cuando manifestamos en una relación, lo que nos pasa por la cabeza, lo que sentimos, y lo que queremos solucionar, tenemos que hacernos cargo de lo que generamos en el otro.
El lenguaje no es inocente. No se trata de ser brutalmente honesto, lastimando a otra persona. Debemos cuidarle porque las relaciones se riegan día a día, y desde la antología del lenguaje, el lenguaje crea la realidad, más que describirla.
Por otro lado, desde el enfoque gestáltico, el ser vive en la unicidad como en el contacto. Este es el concepto del circuito sano. Entramos en contacto con el otro, para luego volver a estar con nosotros mismos. Aquellas relaciones en donde el contacto nunca se interrumpe, caen en lo que en Gestalt se denomina CONFLUENCIA.

Todos tenemos derechos a la intimidad, ya que es un derecho del ser humano, y éste último no debería ser usurpado nunca. De lo contrario, se constituiría en una “violación mental”, metafóricamente hablando.

CONCLUSIONES SOBRE LAS CONVERSACIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS

No está claramente establecido el límite entre las conversaciones públicas y privadas. Una conversación puede ser privada en un contexto, y pública en otro. Por ejemplo, cuando le contamos a nuestro Coach lo que nos pasa. Socialmente hay un estándar implícito de lo que debería hacerse público o privado, pero está en la flexibilidad de cada relación, lo que la constituye para que las conversaciones privadas se hagan públicas y viceversa.

Las emociones y el cuerpo

¿Como las emociones y el cuerpo inciden en la escucha y en la conectividad?

• Las emociones nos predisponen para la acción 
• Afectan nuestro desempeño
• Contribuyen a definir lo que es posible o imposible para nosotros
• Es contagiosa
• Se vincula con el tiempo y el espacio
• Afecta y es afectada por las conversaciones

La emocionalidad en nuestra concepción tradicional

Según Rafael Echeverría el tema de las emociones ha sido difícil de tratar en nuestra concepción tradicional de los seres humanos. A partir del supuesto de que estamos conformados por substancias diferentes y separadas entre sí, a saber, la mente y el cuerpo, nuestra concepción tradicional de los seres humanos no ha sido capaz de decidir dónde se sitúan las emociones. ¿Son ellas un fenómeno corporal? ¿Son mentales? ¿Dónde las podemos localizar? La mayoría de las respuestas a estas preguntas han sido insatisfactorias. Los fenómenos emocionales han estado escurriéndose durante un largo tiempo.

Una de las formas en que nuestro sentido común ha tratado este dilema ha sido hablando de las emociones como «asuntos del corazón». Al utilizar esta metáfora se encontró una especie de terreno intermedio: se admitió que las emociones no surgen de la cabeza, donde se suponía que reside la mente. En cambio, se supuso que eran fenómenos más elevados que otros fenómenos corporales. No obstante, nuestra concepción tradicional nos veía como «seres racionales» — siguiendo la ya apuntada interpretación propuesta por Descartes hace más de 350 años. Tal como ya lo examináramos, esta posición considera al comportamiento humano como racional y las razones de la mente son la clave para darle sentido a la acción humana.

EMOCIONES Y ESTADOS DE ÁNIMO

Existe una distinción, a veces muy sutil, entre emoción y Estado de Animo, para el coaching ontológico. Consideramos la Emoción como un estado puntual, reactivo y causado por un acontecimiento que normalmente precede inmediatamente en el tiempo. Cada vez que experimentamos una interrupción (quiebre) en el fluir de la vida, se producen emociones.

Un quiebre siempre implica un cambio en nuestro espacio de posibilidades. Lo que antes creíamos posible, puede no serlo ahora. Cada vez que juzgamos que nuestro espacio de posibilidades ha cambiado, sea positiva o negativamente, estamos enfrentando un quiebre y lo asociamos a una emoción.

Por el contrario, el estado de ánimo es una emocionalidad que no remite necesariamente a causas específicas y que, normalmente, no podemos relacionar con acontecimientos determinados. Los estados de ánimo viven en el transfondo desde el cual actuamos. Estemos donde estemos y hagamos lo que hagamos, siempre estamos en un determinado estado de ánimo, que comúnmente no elegimos ni controlamos. Una vez en él, nos comportamos dentro de unos parámetros específicos. Por eso decimos que los estados de ánimo y las emociones condicionan nuestro actuar. Por este motivo, solemos decir que los estados de ánimo nos tienen a nosotros, nos convertimos en nuestros estados de ánimo.

Las diferentes épocas del año, los días de la semana, diversos momentos de nuestras vidas, la situación atmosférica... Todas estas circunstancias y muchas otras, tienen la capacidad de teñir nuestro estado de ánimo personal y condicionarlo. Factores como el tiempo, la edad, el lugar en el que nos encontramos, el momento del día... intervienen y modifican nuestro estado de ánimo.

REDISEÑAR EL ESTADO DE ANIMO

Podemos acceder a transformaciones de nuestra emocionalidad a través del lenguaje, por eso decimos que a través de la conversación de coaching podemos rediseñar estados de ánimo. Veamos algunas pautas para llevarlo a cabo:

• Como primera medida, es importante convertirse en un buen observador de estados de ánimo, es importante desarrollar y refinar la capacidad para acceder a nuestro mundo emocional y al de las personas que nos rodean, a través de la observación y de la reflexión. En general, tenemos poco contacto con nuestro mundo emocional y, en ocasiones, este contacto está totalmente bloqueado.

• No somos responsables de nuestro estado de ánimo, sin embargo, si somos responsables del tiempo que decidimos permanecer anclados en él. Si reconocemos que no somos productores de nuestros estados de ánimo, sino que son éstos los que nos producen a nosotros, podremos intervenir más fácilmente y de forma más liviana en nuestros estados de ánimo.

• Debemos cuidarnos de las historias que hemos fabricado en torno a nuestros estados de ánimo. Tendemos a encontrar correctos nuestros estados de ánimo y podemos dar infinitas razones del enorme sentido que tiene el estar en ellos. Es importante recordar que a menudo el estado de ánimo no se produjo por lo que contamos en nuestra historia, sino que fue el estado de ánimo el que produjo la historia.

• Una vez que identificamos el estado de ánimo, deberíamos buscar los juicios que corresponden a él. Preguntémonos:

ü  ¿Cómo estoy juzgando al mundo?

ü  ¿Cómo estoy juzgando a la gente que me rodea?

ü  ¿Qué juicios tengo acerca de mí mismo?

ü  ¿Qué juicios tengo acerca del futuro?

 Estas preguntas deberían bastar para especificar el estado de ánimo en que nos encontramos. 

• Una vez que hemos identificado nuestro estado de ánimo como un juicio automático, podemos examinar la estructura lingüística que subyace a ese juicio.

• Cuando tenemos la estructura lingüística subyacente, podemos examinar si las afirmaciones que incluye esta estructura son verdaderas o falsas, si los juicios son fundados o no lo son, si las declaraciones que contiene son válidas o no, etc. Si descubrimos que el fundamento de ese estado de ánimo no es suficiente, estaremos en una mejor posición para cambiarlo.

• Identificada la estructura subyacente y los actos lingüísticos que contiene, podemos buscar acciones que realizar para cambiar esas afirmaciones, juicios, etc. Estas acciones pueden incluir conversaciones con terceras personas. No debemos permitir que nuestro estado de ánimo bloquee nuestra acción.

• Si nos damos cuenta de que tendemos a ser recurrentes en ciertos estados de ánimo, podemos también realizar acciones para anticipar los momentos en que el estado de ánimo va a aparecer nuevamente. Así podremos construir nuevos repertorios o acciones alternativas para no entrar en el estado de ánimo recurrente.

• Una acción posible es sumergirnos entre personas con las cuales nuestro estado de ánimo no tiene cabida. Eso nos ayudará a cambiar, porque los estados de ánimo son contagiosos. Esto también opera en sentido inverso: si nos rodeamos de personas que tienen un estado de ánimo negativo, podemos contagiarnos de ellas.

• No debemos olvidar la conexión con el cuerpo. Si cambiamos la postura corporal, practicamos ejercicio, aprendemos a respirar o a relajarnos, ciertos estados de ánimo desaparecerán. La música es también una forma efectiva de intervenir a nivel corporal.

EL RESENTIMIENTO COMO ESTADO DE ANIMO

El resentimiento es un estado de ánimo que tiene una conversación subyacente en la cual interpretamos que hemos sido víctimas de una acción injusta y en la que alguien aparece como culpable por lo que nos sucede (una persona, un grupo de personas, toda una categoría de individuos, o incluso la vida misma o el mundo entero).

El resentimiento no para aquí. La persona resentida hace además una declaración: aquel que cometió la injusticia, pagará por ello. Aparece así el deseo de venganza como subproducto habitual del resentimiento.

El estado de ánimo del resentimiento se asemeja mucho al de la ira. La principal diferencia reside en que la ira se manifiesta abiertamente y el resentimiento permanece escondido. Permanece como una conversación privada. Crece en el silencio y rara vez se manifiesta directamente o lo hace ante personas no adecuadas (decimos no adecuadas porque aparece como queja ante terceras personas que no pueden hacer nada efectivo para aliviar el estado de ánimo resentido. Por el contrario, la queja ante terceras personas suele alimentar el estado de ánimo de resentimiento y hacerlo crecer). Normalmente encontraremos una promesa y unas expectativas consideradas legítimas que, en ambos casos, no son cumplidas. Pero además, es necesario que exista una situación que obstruya o impida manifestar nuestra ira o hacer una reclamación.

El resentimiento surge de la impotencia y a menudo la reproduce. Una razón para esconder la ira y dejar que se desarrolle el resentimiento es cuando nos encontramos en una situación precaria de poder. Tenemos miedo de hacer nuestra reclamación y por eso la mantenemos oculta. Por eso, en las situaciones de liderazgo en las empresas, pueden surgir muchos casos de resentimiento por parte de los subordinados.

La persona en resentimiento se ve afectada por un sufrimiento penetrante y muchas veces casi permanente, que se manifiesta en múltiples situaciones de su vida. La persona resentida, además, ve bloqueada su capacidad de actuar, porque se mantiene sumida en una conversación que se niega a aceptar la pérdida sufrida, se asienta en el pasado (en lo que ocurrió y lo que debía haber ocurrido) y cierra puertas al futuro. En este sentido, decimos, como Nietzsche, que el resentimiento es un estado de ánimo que esclaviza a quién la padece.

Comunicación efectiva

¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN?

Es el proceso por medio del cual el individuo transmite estímulos para modificar el comportamiento de otros" (Hovland)

Es el factor más simple más importante que determina el tipo de relaciones que genera con los demás para poder sobrevivir. La comunicación es el sentido que la gente da a su propia información. Es un mensaje a un receptor con la intención consciente de afectar su conducta posterior. La comunicación humana tiene dos facetas: hablar y escuchar. Generalmente se piensa que es más importante el hablar, ya que éste parece ser el lado activo de la comunicación, mientras que al escuchar se le suele considerar como pasivo. Se supone que si alguien habla lo suficientemente bien (fuerte y claro) será bien escuchado. A partir de esta interpretación, el escuchar generalmente se da por sentado y rara vez se le examina como un asunto problemático.

Sin embargo, un nuevo sentido común acerca de la importancia del escuchar está emergiendo. Las personas están empezando a aceptar que escuchan mal. Reconocen que, a menudo, les es difícil escuchar lo que otros dicen y que tienen dificultades en hacerse escuchar en la forma que desearían. Este fenómeno ocurre en todos los dominios de nuestras vidas.

Por ejemplo, el tema del escuchar se ha convertido en una inquietud importante en nuestras relaciones personales. Es frecuente escuchar la queja: «Mi pareja no me escucha». Sin lugar a dudas, la comunicación inefectiva es una de las principales causas de divorcio. Cuando las personas hablan de «incompatibilidad» con su pareja, es el escuchar, nuevamente, el que está en el centro de sus inquietudes.

En el campo de los negocios, el escuchar efectivo ha llegado a adquirir la máxima prioridad. Peter Drucker, en un reciente libro escribió:

«demasiados (ejecutivos) piensan que son maravillosos con las personas porque hablan bien. No se dan cuenta de que ser maravillosos con las personas significa "escuchar" bien».

PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

1. Emisor o codificador : Es aquel que inicia la comunicación y codifica el mensaje, para obtener mayor fidelidad debe poseer los siguientes factores : Habilidades comunicativas, actitudes, nivel de conocimiento y posición que ocupa en un determinado sistema sociocultural.
2. Mensaje : Es el producto físico verdadero del emisor ( escritos, posturas, gestos, discursos) . Hay tres factores que deben ser tomados en consideración cuando se envía un mensaje: 1) El Código (símbolos utilizados para formular el mensaje) 2) El Contenido (Material seleccionado por el emisor para expresar su propósito); 3) Tratamiento (se refiere a las decisiones que toma quien inicia la comunicación al seleccionar , estructura, los códigos del contenido)
3. Canal :Todos los mensajes deben ser transmitidos a través de un canal de comunicación. El comunicador debe decidir cuales deben ser transmitidos en forma oral, escrita , visualmente, etc.
4. Receptor o Decodificador : Es aquel a quien se dirige el mensaje y lo captara en la medida en que este psicológicamente sincronizado con el emisor.

CONDICIONES QUE FACILITAN LA COMUNICACIÓN

En las teorías de asesoramiento, psicológico, muchos autores ( Rogers, 1.957; Patterson, 1.966, Truax y Carkhuff 1.965 y 1.967 , consideran que existen una serie de condiciones facilitativas en las personas, tales como: empatía, aceptación incondicional y congruencia entre otros, que tienen efectos significativos en la interacción de las personas.

Rogers define empatía como la habilidad de comprender los procesamientos, sentimientos, conductas de los otros, de manera tal, que son comunicados con comprensión y precisión a los demás, como si fuera la otra persona. En otras palabras, es tratar de entender al otro, poniéndonos en su lugar, partiendo de su propio marco de referencia y no del nuestro

Carkhuff define comprensión empática como la habilidad para comprender los sentimientos del otro, sin anteponer nuestros juicios acerca de la situación que nos puedan plantear.

Fundamentalmente, es el nivel de funcionamiento de la persona en su habilidad para relacionarse con los demás, lo que determina los resultados de esas relaciones.

LEYES Y AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación, bien sea la verbal o la no verbal, según algunos estudiosos de este tópico, está regida por algunas leyes o axiomas que la regulan y que tienen consecuencias prácticas para la interrelación humana. Según refiere Michael Birkenbilh (1981), estas leyes son:

Ley básica Nro. 1.

LA VERDAD NO ES LA QUE DICE "A" SINO LA QUE ENTIENDE "B"

Esta ley permite entender las dificultades que algunas veces se presentan en la comunicación cuando el emisor olvida el esfuerzo que tiene que hacer para que su mensaje se entienda con facilidad.

El emisor de un mensaje debe considerar que el receptor, debido a su sistema de valores, a sus resentimientos, su posicion social, Etc. puede alterar, distorsionar o simplemente no entender el mensaje en la dimension en que quisieramos que este fuese entendido. Esta ley adquiere una dimension especial, puesto que nos indica que hay una alta probabilidad de que ninguna persona, actuando como receptor, capte y perciba un mensaje precisamente tal y como lo tenia en su mente el emisor.

Ley básica Nro. 2

CUANDO "B" (receptor) INTERPRETA MAL UN MENSAJE DE "A" (emisor) EL RESPONSABLE ES "A"; es decir, la responsabilidad de la comunicación correcta es del emisor

Según esta ley, el que comunica algo a otro tiene que investigar si el receptor ha comprendido correctamente. Por ello, debe propiciar la retroalimentación, porque si el emisor omite este feedback o retroalimentacion no puede responsabilizar al receptor por una falta de entendimiento de lo que realmente se queria que entendiera.

LOS AXIOMAS
(Propuestos por Paul Watzlawick)

Axioma Nro.1

NO ES POSIBLE LA NO COMUNICACIÓN

Este axioma refiere el hecho de que la comunicación, especialmente la no verbal, no es un acto volitivo, pues solo con nuestra presencia estamos enviando consecuentemente mensajes y aun cuando intentemos mantenernos en una posición de no querer comunicar nada, estamos comunicando nuestro deseo de no querer establecer comunicación. Es decir, no es posible la no comunicación.

Axioma Nro. 2

CADA COMUNICACIÓN IMPLICA UN ASPECTO DE CONTENIDO Y UN ASPECTO DE RELACIÓN, condicionando el ultimo al primero.

Segun este axioma, cada relacion interhumana se desarrolla simultáneamente en dos niveles;

Racional y emocional, este ultimo nivel condiciona el aspecto del contenido, con lo cual se estaria significando que si no es posible establecer un ambiente armónico entre dos o mas interlocutores no vale la pena dedicarse al contenido objetivo racional.

Axioma Nro.3

LOS PROCESOS DE COMUNICACIÓN INTERPERSONALES SON SIMÉTRICOS O COMPLEMENTARIOS, SEGÚN LA RELACIÓN ENTRE LOS INTERLOCUTORES SE BASA EN LA IGUALDAD O LA DIFERENCIA.

Este axioma se refiere básicamente a las relaciones de poder y de influencia que pueden mediar entre los interlocutores. Si la relacion entre el emisor y el receptor está mediada por un estatus aproximadamente igual, tenemos por convención una comunicación "simetrica". Si el estatus entre los interlocutores es desigual, se habla de una comunicación "complementaria", es decir, que se complementa debido a la diferencia entre los interlocutores.

Axioma Nro. 4

LA COMUNICACIÓN ES DIGITAL Y ANALÓGICA

La comunicación digital es lo que se dice de forma verbal y la comunicación analógica es todo lo no verbal.

Axioma Nro. 5

Las comunicaciones pueden ser simétricas (entre hermanos, compañeros de universidad, compañeros de trabajo) o complementarias (madre e hijo, jefe y empleado, entre una persona joven y una mayor), las simétricas están basadas en la igualdad de condiciones y las complementarias existe una relación de poder o autoridad de por medio.

NIVELES DE LA COMUNICACIÓN

Es importante señalar que en cada dialogo, todo el cuerpo se comunica, no solo con palabras, sino con la voz, respiración y músculos.

1. Comunicación Verbal  --  Palabras

2. Comunicación No Verbal  --  Expresión Facial. Posición del Cuerpo

3. Corporal Tensión Muscular --  Ritmo Respiratorio

4. Tono de Voz -- Movimientos Oculares

Cuando la comunicación verbal y no verbal no se corresponden hablamos de incongruencia, es decir, lo que "pienso" "hago " y "digo", tiene diferentes interpretaciones.

Cuando la comunicación no conduzca a la realidad o a niveles sencillos y directos de expresión, no se puede de ninguna forma llegar a la confianza. También debemos tomar en cuenta los componentes de una conversación en el proceso de la comunicación y para eso les dejo una gráfica que explica todo por si sola.

La credibilidad en la comunicación esta precedida de tres cosas:

En resumen, un 93% de la comunicación corresponde a lo que se denomina comunicación no verbal , y solo un 7% a la comunicación verbal. 

Crecimos aprendiendo que la comunicación verbal  era lo mas importante y en cierto sentido es verdad, es lo mas importante para transmitir información a otras personas, sin embargo, no lo es para crear credibilidad.

Quien es Abraham Maslow

(Nueva York, 1908 - California, 1970) Psiquiatra y psicólogo estadounidense. Impulsor de la psicología humanista, que se basa en conceptos como la autorrealización, los niveles superiores de conciencia y la trascendencia, creó la teoría de la autorrealización que lleva su nombre. En obras como Motivación y personalidad (1954), Psicología del ser (1962) y La Psicología de la ciencia (1966), Maslow postuló que cada individuo tiene unas necesidades jerárquicas - fisiológicas, afectivas, de autorrealización - que deben quedar satisfechas, y que el objetivo fundamental de la psicoterapia debe ser la integración del ser. Cada nivel jerárquico domina en cada momento de consecución y las necesidades inferiores en la jerarquía (comida, refugio o afecto), en caso de no quedar suplidas, impiden que el individuo exprese o desee necesidades de tipo superior. La teoría de la autorrealización de Maslow se sitúa dentro del holismo y la psicología humanista y parte de la idea de que el hombre es un todo integrado y organizado, sin partes diferenciadas. Cualquier motivo que afecta a un sistema afecta a toda  la persona. Maslow llevó a cabo una crítica a las teorías sobre la motivación de Freud y Hull. Según Maslow, el modelo de Freud sólo describe los comportamientos neuróticos de sujetos que no toleran las frustraciones, mientras que la teoría de Hull trata exclusivamente de organismos movidos por una situación de déficit. Maslow propone una teoría del crecimiento y desarrollo partiendo del hombre sano, en la cual el concepto clave para la motivación es el de necesidad. Describe una jerarquía de necesidades humanas donde la más básica es la de crecimiento, que gobierna y organiza a todas las demás. A partir de aquí existen cinco jerarquías o niveles, desde la necesidad de supervivencia, que es relativamente fuerte, de naturaleza fisiológica y necesaria para la homeostasis, hasta la necesidad de crecimiento, relativamente débil y de naturaleza más psicológica. La jerarquía de necesidades humanas ordenadas según la fuerza (las fisiológicas son las que tienen mas fuerza o "dominancia" y las de autorrealización tienen menos fuerza) es la siguiente: necesidades fisiológicas, necesidades de protección, necesidad de amor y pertenencia, necesidad de estima y, por último, necesidad de autorrealización.

El modelo GROW

Este modelo, creado por Graham Alexander y difundido por Withmore, está ampliamente difundido en la escuela europea y presente en un gran número de organizaciones, que lo han implantado como herramienta de liderazgo. De manera muy resumida, estas son sus etapas:

Goal: Se refiere a la meta, tanto de la sesión como del proceso. Se establecen diferentes tipos de meta: Meta final, Metas de desempeño o intermedias y Metas de proceso. Generalmente la metas final no está totalmente bajo el control del coachee, a menudo depende de circunstancias externas, pero sirve de inspiración o motivación. Las metas de desempeño o intermedias son previas a la meta final y están más bajo nuestro control. Las metas de proceso son las metas del día a día.

Reality : Realidad actual, situación presente. El coach busca un lenguaje objetivo y descriptivo para explorar la realidad del cliente, ayudándole a alcanzar niveles profundos de conciencia. En esta fase, se realizan preguntas que apuntan a los hechos y que ayudan a pensar.

Options: Opciones y estrategias posibles. El coach ayuda al cliente a encontrar un número suficiente de opciones, al menos cinco. Cuando el cliente ha agota todas las posibilidades, el coach puede transmitir alguna idea que el cliente no ha visto, presentándola como una opción más.

What, When, Whom, Will: qué se va a hacer, cuándo, cómo, quién, además de la voluntad de hacerlo. Es la fase de desarrollar el plan de acción, en la que se pregunta por la opción seleccionada y también por el cómo, el cuándo, el dónde, con quién, los obstáculos posibles, los apoyos, etcétera.

El Estilo de Coaching Europeo

John Whitmore comienza su libro declarando que no existen soluciones rápidas: “El buen coaching es una habilidad, un arte quizá, que requiere una profunda comprensión y una dilatada práctica si se pretende extraer todo su asombroso potencial”

Para John Whitmore, el coaching consiste en liberar el potencial de una persona, para incrementar al máximo su desempeño. Utiliza la famosa metáfora de la bellota frente al recipiente vacío: Somos, dice, más similares a una bellota, que contiene en su interior todo el potencial para convertirse en un majestuoso roble. Esta premisa supone aceptar que, en efecto, todos tenemos un potencial que puede ser liberado. Por eso, Withmore cree que un coach debe ser capaz de ver a las personas no como son, sino como pueden llegar a ser y utiliza, en su trabajo, las siguiente premisas:

1. Elevar la conciencia, la capacidad de darse cuenta, esto permitirá al cliente una mayor comprensión de sí mismo y la posibilidad de identificar el lugar a donde realmente quiere llegar. La conciencia se desarrolla a través del autoconocimiento y alimenta la confianza, la seguridad y la responsabilidad. Normalmente nuestro nivel de conciencia es muy bajo, el imprescindible para salir adelante en el día a día. El coach ayuda a sus clientes a tomar conciencia del potencial que pueden llegar a desarrollar por sí mismos.

2. Asumir la responsabilidad, La responsabilidad implica reconocer que somos dueños de nuestras acciones. Hacernos responsables es la única opción de darnos el poder de intervenir en nuestra vida. Más allá del juicio de culpable o inocente, cuando nos hacemos responsables, podemos preguntarnos qué hacer, cómo intervenir. Solo así encontramos la posibilidad de actuar.

3. Desarrollar la confianza en uno mismo, para saber que podemos conseguir aquello que deseamos, para reconocernos como un ser único y valioso. La persona que cree en sí misma, tiene confianza en lo que hace y en lo que es. El que cree en sí mismo, también creerá en los demás, en el futuro, en la sociedad que le rodea, tendrá una actitud más abierta al cambio y a la posibilidad.

Origen Del Término Coach

El término coach significa al mismo tiempo entrenador y autocar. La etimología de la palabra es bastante conocida. Se ubica en la ciudad húngara de Kocs y en el siglo XV, donde los viajeros utilizaban el término “kocsi szekér” o “carruaje de kocs”, para nombrar un tipo de carruaje que se popularizó en la región, al incorporar un nuevo sistema de suspensión más cómodo para los viajeros que hacían el trayecto entre Viena y Budapest. Así, el término pasó al alemán como kutsche, al italiano como cocchio, al inglés como coach y al español como coche.

Cuando el término pasa a Inglaterra, originariamente se utiliza para nombrar el carruaje, pero a partir de 1850 lo encontramos también en las universidades inglesas, para la figura del entrenador; así existe el coach o entrenador de corte académico, y posteriormente el coach deportivo. Más tarde, en 1960, el término se emplea también para designar programas educativos pero hasta 1980 no se habla de coaching como una profesión con formación y credenciales específicas. Es aquí cuando surge el concepto de coaching ejecutivo como una nueva y poderosa disciplina. Hoy en día, grandes organizaciones e instituciones educativas de primera línea, reconocen las importantes aportaciones del coaching al desarrollo del liderazgo en todo el mundo.

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Definición De Coaching

Del mismo modo que no existe una única raíz, tampoco encontraremos una única definición acerca de qué es Coaching. Aunque podemos identificar muchas coincidencias en la mayoría de las definiciones, también es cierto que existen algunas variaciones que nos hablan de las diferencias particulares de las distintas escuelas y corrientes. Veamos algunas de ellas con el fin de extraer lo que tienen en común:

La International Coach Federation, por ejemplo, la asociación más grande de Coaches en el mundo, pone el foco en los resultados: “El coaching es una relación profesional continuada que ayuda a que las personas produzcan resultados extraordinarios en sus vidas, carreras, negocios u organizaciones. A través de este proceso de coaching, los clientes ahondan en su aprendizaje, mejoran su desempeño y refuerzan su calidad de vida”.

Este enfoque en los resultados, es bastante frecuente en las definiciones que encontramos. Por ejemplo, en esta aportada por el pionero Jim Selman: “Es la relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresas o negocios de las personas”.

La Sociedad Francesa de Coaching, por su parte, utiliza una definición más en las necesidades del coachee: “Coaching es el acompañamiento a una persona a partir de sus necesidades profesionales, para el desarrollo de su potencial y de su saber hacer”.

En la Escuela Europea de Coaching utilizamos una que hace referencia al método: “Coaching es el arte de hacer preguntas para ayudar a otras personas, a través del aprendizaje, en la exploración y el descubrimiento de nuevas creencias que tienen como resultado el logro de los objetivos”.

Tim Galwey destaca en su definición la importancia de la conversación: “El Coaching es el arte de crear un ambiente a través de la conversación y de una manera de ser, que facilita el proceso por el cual una persona se moviliza de manera exitosa para alcanzar sus metas soñadas”.

La definición de John Withmore, otro de los pioneros del coaching, establece un matiz interesante entre enseñar y aprender: “El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle.”

Quizá otra explicación menos técnica y más cercana sea la dada por Talane Miedaner: “El coaching cubre el vacío existente entre lo que eres ahora y lo que deseas ser. Es una relación profesional con otra persona que aceptará sólo lo mejor de ti y te aconsejará, guiará y estimulará para que vayas más allá de las limitaciones que te impones a ti mismo y realices tu pleno potencial.”

Todas estas definiciones aportan, sin duda, una mayor y mejor comprensión del significado del coaching. De su lectura, se desprenden algunas ideas importantes que nos ayudan a comprender mejor de qué estamos hablando:

ü  El coaching es un proceso que se desarrolla a lo largo de un determinado periodo de tiempo y que tiene lugar entre dos personas (coach y coachee) o entre una persona y un equipo (este es el caso del coaching de equipos).

ü  En dicho proceso, se suceden una serie de conversaciones que tienen la particularidad de ser planificadas y confidenciales y que no se prolongan en el tiempo más allá de seis meses a un año. 

ü  En dichas conversaciones, el coach utiliza una metodología basada en preguntas, que ayudan al coachee a explorar sus propias creencias, valores, fortalezas y limitaciones.

ü  Fruto de esta exploración, el coachee es capaz de tomar determinadas decisiones y de comprometerse en un proceso de cambio y de aprendizaje.

ü  Con este compromiso y con el apoyo del coach, podrá movilizarse en una determinada dirección, desplegando todo su potencial, hasta conseguir resultados extraordinarios.
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Explicación de qué es Coaching

El Coaching no tiene solo una única raíz o un origen. A pesar de que encontramos diversos autores que se consideran “padres de la criatura” y que proceden de diferentes épocas y disciplinas, no es posible identificar una única procedencia de manera clara e inequívoca. Pareciera más bien que haya surgido de forma simultánea en diversos lugares, fruto de un devenir que se sintetiza en una nueva metodología para el aprendizaje y el desarrollo de las personas. En cualquier caso, luego de 30 años de vida, podemos decir que el Coaching ha venido para quedarse. Si bien encontró en el mundo de las organizaciones un lugar en el que crecer y desarrollarse, hoy se extiende en otras direcciones y cada día vemos nuevos aportes y propuestas aplicadas a otras áreas como la educación, el marketing, las ventas, la política, la salud, etc.

¿Qué hace un Coach?

1. Ayuda a la gente a fijar mejores metas y alcanzarlas.

2. Apoya al cliente para que haga más de lo que hubiera hecho solo.

3. Proporciona enfoque para que los resultados sean más rápidos.

4. Provee al cliente con herramientas, apoyo y estructura para conseguir una mejor calidad de vida.

El papel del Coach es Co-crear conciencia acerca de:

1. La situación actual

2. La claridad de las metas (situación deseada)

3. La claridad sobre los obstáculos

4. La posibilidad de superarlos

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