No vemos al mundo como es
La escucha y el habla
El
hablar efectivo sólo se logra cuando es seguido de un escuchar efectivo. El
escuchar valida el hablar. Es el escuchar, no el hablar, lo que confiere
sentido a lo que decimos. Por lo tanto, el escuchar es lo que dirige todo el
proceso de la comunicación.
Rafael
Echeverría, Ontología
del lenguaje.
En esta época de gran
convulsión mundial y nacional, los aspectos comunicacionales en la interacción
humana adquieren una importancia medular. Suena como algo de Perogrullo y, sin
embargo, no resultan fáciles la escucha activa y la articulación de un discurso
respetuoso que incluya y reconozca al otro que piensa distinto.
Oír es la capacidad
biológica de percibir sonidos que, articulados en forma de códigos específicos,
transmiten un mensaje comprensible. Pero, como explica Rafael Echeverría en
su Ontología
del lenguaje,
… escuchar es un
fenómeno totalmente diferente. Aunque su raíz es biológica y descansa en el
fenómeno del oír, escuchar no es simplemente oír. Escuchar pertenece al dominio
del lenguaje, y se constituye en nuestras interacciones sociales con otros. Lo
que diferencia el escuchar del oír es el hecho de que, cuando escuchamos,
generamos un mundo interpretativo. El acto de escuchar siempre implica comprensión.
Escuchar es oír más interpretar. Cuando observamos que escuchar implica
interpretar, nos damos cuenta de que el escuchar no es la dimensión pasiva de
la comunicación que se suponía que era.
Este aspecto activo al
que se refiere Echeverría le da una connotación totalmente diferente a la
escucha. Antes se pensaba que la comunicación se producía entre un sujeto que
emitía un mensaje y representaba la parte activa y otro que recibía el
contenido y supuestamente constituía el aspecto pasivo de la interacción. Ahora
existe una visión diferente: quien escucha es tan activo como quien habla. Se
espera del receptor un proceso interpretativo de los mensajes implícitos en el
acto lingüístico. Esto exige una acción deliberada: quien escucha debe estar
enfocado y conectado para emitir un juicio acerca de la intención del emisor al
decir lo que dice.
Al asignar intenciones
posibles al interlocutor se entra en el terreno de los juicios y, por lo tanto,
es necesario formular una hipótesis que requiere sustentación para validarla y
tomarla como cierta; en caso contrario, si la validación no es posible, el
juicio terminará siendo una suposición que no pudo ser corroborada. Hasta aquí
no hay inconveniente, si se desecha el juicio emitido por no tener la
sustentación requerida. El problema se presenta al tomar el juicio no
sustentado y asumirlo como cierto; es decir, cuando se le da carácter de
afirmación. Si este fuera el caso se estaría contribuyendo a crear un ambiente
—laboral, por ejemplo— lleno de prejuicios y medias verdades. Para que la
escucha sea realmente efectiva y el proceso interpretativo cada vez más
certero, es necesario aguzar los sentidos con el propósito de observar la
interacción humana desde diferentes ángulos, y desarrollar la capacidad de
formular preguntas poderosas que lleven a una adecuada fundamentación de los
juicios.
La otra mitad del
proceso corresponde al habla. Para que alguien escuche otra persona tiene que
hablar y alguien que habla requiere otro que la escuche. Es un proceso
biunívoco. Cuando esto sucede en forma simultánea (es decir, cuando los
interlocutores están frente a frente o a distancia pero comunicados gracias a
dispositivos electrónicos), ocurre entonces una conversación. Ahora bien, no
todas las conversaciones aportan el mismo valor, por lo cual es necesario
analizar las diferentes modalidades conversacionales. Se puede perder un tiempo
valioso si se cree que las interacciones verbales producen contribuciones
positivas, cuando en realidad podrían desperdiciarse oportunidades de crecimiento
y solución de problemas al caer en procesos lingüísticos circulares que no
conducen a un lugar diferente del punto de partida inicial. Pueden distinguirse
cuatro tipos de conversaciones:
1. La conversación de juicios personales.
Lamentablemente, este tipo es muy frecuente en las organizaciones. Ante un
problema específico, el esfuerzo se centra en emitir juicios, la mayoría de las
veces no sustentados, acerca de quién es el culpable de una falla, dónde radica
la responsabilidad de un error, cuál departamento debe asumir el costo de una
pérdida, con poca o ninguna acción subsiguiente orientada a proponer
soluciones. La búsqueda de culpables se convierte en la actividad principal,
con las consiguientes reacciones ofensivas y defensivas, que mayoritariamente
conducen a la parálisis y los problemas quedan sin respuesta. Se produce un
clima tóxico de trabajo, que conduce a la rotación de los mejores talentos.
2. La conversación para coordinación de acciones. Este
tipo de conversaciones se enfoca en buscar acciones para resolver problemas.
Los responsables por fallas anteriores se identifican solo para efectos de
aprendizaje. El esfuerzo lingüístico se centra en la coordinación de las
actividades requeridas para superar escollos. En este proceso son relevantes el
ciclo de la promesa, la formulación de peticiones, las ofertas de cumplimiento,
las declaraciones de actividades y las solicitudes de ayuda cuando son
necesarias. Estas conversaciones suelen ser realmente poderosas y constituyen
la base para la formación de equipos de alto desempeño.
3. La conversación para posibles acciones. Este tipo se
estructura cuando no se sabe cuál acción emprender; entonces se trata de
ampliar el horizonte con nuevas opciones. Para enriquecer esta modalidad se
pueden utilizar diferentes técnicas, tales como la generación de ideas mediante
tormentas creativas, pruebas de concepto o procesos de planificación
estratégica. Lo importante es que, aunque no esté clara la ruta que se debe
seguir, haya claridad en que es necesario tomar decisiones para modificar el
estado actual de cosas y que estas requieren funciones de coordinación en los
diferentes niveles de la organización.
4. La conversación para propiciar posibles
conversaciones. Las conversaciones, para que rindan frutos, deben producirse en
un contexto emocional adecuado; de otra forma la escucha de una o ambas partes
podría quedar inhibida. Es posible que, para coordinar acciones o buscar
posibles acciones, deba esperarse un tiempo a fin de garantizar que los flujos
emocionales entre las partes estén equilibrados. Entonces es menester coordinar
conversaciones previas para establecer la mejor oportunidad, las reglas y
condiciones de la conversación principal que tendrá lugar en una fecha futura
convenida entre las partes. Forzar una conversación a destiempo podría
ocasionar el efecto contrario al que se busca: arruinar una posibilidad de
solucionar un conflicto y crear sinsabores y mala sangre en los interlocutores.
Este breve discurrir por el mundo de las
conversaciones, con su parte de escucha y su parte de habla, permite concluir
que la palabra tiene un inmenso poder que debe ser administrado con prudencia y
humildad. Las empresas, sin importar su tamaño, son esencialmente un conjunto
de interacciones lingüísticas. La gestión diaria se estructura alrededor de
promesas, peticiones y ofertas que constituyen el trasfondo de intereses
compartidos: los elementos inherentes a la cultura y la visión de futuro que
tiene de sí misma la organización. Por eso es frecuente observar cómo
ejecutivos dotados de gran talento racional, pero con escasas competencias
comunicacionales, no avanzan suficientemente en la vida profesional; mientras
que otras personas, supuestamente menos talentosas, alcanzan posiciones cimeras
gracias a sus excelentes habilidades conversacionales.
Resulta curioso que muchas
organizaciones no le presten atención al tema conversacional y, al indagar un
poco en ellas, se percibe que la mayor parte del tiempo los gerentes están
entrampados en el círculo perverso de los juicios personales: atacan o defiende
posiciones, señalan con el dedo a los culpables, pero nunca (o pocas veces)
buscan dentro de sí mismos las causas de los problemas y oportunidades de
mejora. En el fondo, desperdician el capital más importante que tiene una
empresa: el poder de sus conversaciones para lograr los fines que se propone.
Tipos de persona
Ahora bien...